16 juni 2020

De meeste leidinggevenden deugen wél.

De meeste leidinggevenden deugen wél.

Bazen zijn zogezegd minder verbonden met hun medewerkers of het zijn vaak cynische mensen, kleine sociopaten hoor ik wel eens. Ze geloven dat de meeste medewerkers lui en onbetrouwbaar zijn? Uitspraken die kunnen tellen en een grote afstand creëren tussen de twee.

De machtsparadox.

Studie na studie wijst uit dat mensen graag werken voor bescheiden en vriendelijke types. Maar onderzoekers stellen vast dat eens die leiders de top bereiken, de macht hun naar het hoofd stijgt. Herkenbaar? Medewerkers moeten niets hebben van leiders die hoog van de toren blazen. Eens op het hoogste schavotje missen de leiders net die eigenschappen waarvoor ze uiteindelijk gerespecteerd en gekozen werden.

Wie draagt de meeste waarden uit in jouw organisatie?

Kalmte, betrouwbaar, dapper, aardig en charismatisch, open en eerlijk maar ook onpartijdig. Dat is hetgeen medewerkers waardevol vinden. Een beetje ongelijkheid vinden ze niet erg, zolang het maar “eerlijk” lijkt. Toch is er iets merkwaardigs aan de hand. Wie de meeste merites heeft, heeft de meeste kans op een leidinggevende positie, zou je denken? Blijkbaar is dit niet de realiteit zoals de medewerker dat ervaart.

Volgens de theorie van Dacher Keltner m.b.t. de psychologie van macht heeft alles te maken met het moment dat we aan de macht komen en mensen zien als “een bezit”. Leidinggevenden die denken dat medewerkers hun bezit zijn, lopen in de val om te werken met een stok of een wortel om de medewerker nog in beweging te krijgen. Nochtans is geld geven of afnemen als enige beloning of straf voor een activiteit niet wenselijk want het voedt enkel de extrinsieke motivatie en de intrinsieke motivatie neemt daardoor af. Ik kan dat alleen maar beamen want ik heb het zelf aan den lijve ondervonden. Ik ben gegroeid van administrateur tot sales manager en deed dat ten dienste van de klant met veel enthousiasme en passie. Meer dan 20 jaren kreeg ik erkenning en waardering van zowel de leidinggevende als de klant en dat deed 10 keer meer deugd. Ik geniet er nog van als ik eraan terugdenk. Daarna heb ik dat niet meer meegemaakt. Ik werd steeds uitgedaagd om meer omzet of winst te draaien samen met mijn team en de kwaliteit ging erop achteruit totdat mijn intrinsieke motivatie verdween. Gelukkig heb ik de moed gehad om zelf terug recht te staan en nog altijd met veel plezier andere te helpen om waardevolle diensten of producten aan te kopen. Producten en/of diensten die het leven van de klant beter maakt. Wat als ik het niet heb? Dan zeg ik het zo ook aan de klant en verwijs hem door. Een tevreden klant is voor mij goud waard.

Intrinsieke motivatie wordt gevoed door waarden.

De meerderheid van de bevolking (74%) kan zich blijkbaar meer optrekken aan waarden zoals behulpzaamheid, eerlijkheid en rechtvaardigheid dan met geld, status en macht. Investeren in duurzame relaties, mentaal welzijn zowel als fysiek, leermogelijkheden aanreiken en waarden gedreven handelen zijn key-features voor succesvolle leiders. Autonomie geven aan medewerkers zodat ze hun volle talenten kunnen inzetten. Dat gaat over een holistische aanpakdie future-proof is volgens Fons Leroy ex-CEO van de VDAB.

De kloof tussen de top en de werkvloer verkleinen.

Door minder management en meer autonomie te geven is een verstandige keuze. Dat geldt zowel voor de privé als voor het onderwijs maar daarvoor hebben we een andere mindset nodig. Dan moeten we starten met een nieuw mensbeeld, dat uitgaat van vertrouwen i.p.v. wantrouwen. Vertrouwen dat de medewerkers het goed voor hebben met de organisatie en het hogere doel. Vakmanschap en competenties worden dan de belangrijkste waarden i.p.v. rendement en productiviteit als startpunt.

Behandel je medewerker als mede-vennoot en hij gedraagt zich als mede-vennoot. Creëer een team waarin al het eigendom; kennis en kunde inclusief soft skills, het bezit is van de groep en ieders bijdrage en ontvangst afhankelijk is van wat men kan bijdragen aan het hogere doel. Een
tripartite samenwerking als het ware. Meet het engagement van je team en hun nieuwsgierigheid om samen te werken aan het hogere doel om te groeien. (bron Rik Vera). Begin daar al mee vanaf de eerste dag en stel je opleidingen daarop in.

We moeten dan ook starten met onze studenten anders op te leiden. Ze de mogelijkheid bieden om te ontdekken en toelaten dat ze fouten maken, zonder ze te pamperen. Sturend zijn op nieuwsgierigheid door vast te houden aan kernvakken is onzin. Het is terug naar het verleden volgens Sjef Drummen. Studenten aanmoedigen om nieuwsgierig te blijven en het proces van leren aanwakkeren is van het grootste belang om levenslang inzetbaar te blijven. Zo kunnen leidinggevenden maar ook onderwijzers een soort nieuw leiderschap aanwakkeren waarbij leren en nieuwsgierigheid centraal staan.

Wil je met ons meedenken hoe wij het onderwijs en het bedrijfsleven meer op mekaar kunnen afstemmen zodat onze volgende generatie leidinggevenden wèl deugen en handelen vanuit een nieuw mensbeeld? Schrijf dan je naam en contactgegevens in een reactie.

Mensen deugen WEL ook leidinggevenden. Het zijn ook mensen en we hebben allemaal hetzelfde lot maar ook hetzelfde doel. Gelukkig zijn in hetgeen we voor een ander kunnen of mogen doen.

Nicole V.

Chief officer for happy profit.

Happy worker, happy customer, happy profit.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *